Трудное — это то, что может быть сделано немедленно;
невозможное — то, что потребует немного больше времени.
Джордж Сантаяна
ПОЙМАЙ, ЕСЛИ СМОЖЕШЬ
В первую очередь бюджетирование внешней службы зависит от продуктового портфеля компании и его направленности (Rx или OTC); количества специалистов и промотируемых препаратов. Также размер бюджета зависит от базовой оснащенности и затрат на обучение внешней службы — штатной или аутсорсинговой.
![]() |
![]() |
![]() |
А. Ревин | Е. Кунда | А. Станченко |
Как известно, затраты на внешнюю службу составляют более половины планируемого бюджета фармкомпаний. В недалеком прошлом в период кризиса компании были вынуждены оптимизировать бюджетные средства. В этой связи возникали вопросы, связанные с содержанием и величиной штата внешней службы. Перед фармкомпаниями стоял нелегкий выбор — сокращать штат либо оставлять прежним, либо даже наоборот — увеличивать его. Но абсолютно в любом случае необходимо приложить все усилия для эффективной работы.
В системе оптимизации расходов фармацевтических компаний крайне важен аудит работы внешних служб, таким мнением с участниками конференции поделился Анатолий Ревин, глава представительства компании «EGIS Nyrt» в Украине. Аудит внешней службы может осуществляться не только с помощью внутренних ресурсов, но и с привлечением внешних специализированных компаний.
Общеизвестными базовыми индикаторами для внутреннего аудита являются результаты продаж сотрудника/медицинского представителя (МП) на закрепленной территории. Эффективность работы возможно оценивать как на региональном, так и на персональном уровне. Можно использовать такие критерии оценки, как наличие препаратов в торговых точках; количество визитов (мероприятий) в день (неделю) и др.
Существует ряд количественных показателей относительно визитов к таргетируемым врачам; количества визитов к врачам наиболее важных категорий А (В). Также есть ряд качественных показателей: достижение частоты визитов к таргетируемым врачам (доля на рынке); качество визита (оценка линейным менеджером) и др.
Мониторинг активности МП (визиты; мероприятия; почтовые рассылки и т.д.) требует дополнительных средств.
Для профессиональной аудитории был приведен практический кейс/пример мониторинга результата работы МП с последующим аудитом.
В приведенном примере доля препарата Х значимо отличалась в разрезе регионов Украины — от 18 до <1%. Такой перекос заставил компанию задуматься, что именно необходимо оптимизировать и как достичь лучшего результата.
В начале аудита был проведен опрос среди врачей. Так, удалось установить долю врачей, которые не вспоминают о визите МП с информацией о препарате (16%), количество не вспоминающих о визите МП за последние 2 нед (32%), не вспоминающих информацию о препарате (6%). Достоверно отмечено, что только у 26% врачей увеличились назначения препаратов в результате визитов МП, еще у 26% количество назначений промотируемого препарата не изменилось. При этом считается, что сама по себе промоция МП всегда направлена на увеличение количества назначений врачей. Вероятно, на первый взгляд может показаться элементарным ответ в этом случае — недостаточное количество МП, но очень важно помнить и о КПД сотрудников.
![]() |
![]() |
![]() |
И. Торский | А. Долгих | А. Анучин |
Однако если количество МП считают достаточным, следует задуматься, насколько правильно определены те врачи, которых посещают МП, и насколько эффективны их визиты. В этом случае в компании «EGIS Nyrt» в Украине воспользовались исследованием по верификации категорий врачей. Вначале были определены границы их категорий, проверена достоверность существующей базы данных. Для аудита внешней службы в рамках исследования было установлено количество пациентов, побывавших на приеме у врача за неделю; число пациентов с патологией и т.д. Эти данные были разделены на несколько сегментов. Интересно, что в первый небольшой сегмент были включены врачи категории А (28 человек), которые лечили 50% пациентов. Еще 30% пациентов получали лечение у врачей, отнесенных к категории В, которых насчитывается около 50 человек. Таким образом, врачей категории В оказалось больше. Однако это даже не половина врачей. Остальные 20% (103 врача) оказывают медицинскую помощь 20% пациентов.
Далее в рамках аудита было рассмотрено, как распределено количество врачей и пациентов в разрезе городов и областей. Интересно, что в менее крупных городах количество пациентов на 1 врача значительно больше, чем в городах-миллионниках. Затем были определены врачи, для которых отмечают максимальное и минимальное количество пациентов с патологией. Экспертный анализ показал, что разница между границами категорий врачей не является столь статистически значимой для Украины.
В результате проведенного аудита для врачей установили различные категории — А, В и С и определили степень важности промоции для каждой из них. Главный вывод, который был сделан вследствие аудита, — 50% пациентов получают лечение у 18% врачей, для которых осуществляются промоции препарата. Еще 30% пациентов лечат 26% врачей. И всего 20% пациентов приходят на прием к 56% врачей, среди которых промотируется препарат компании.
Конечно, многое зависит от заболевания, в лечении которого применяют препарат, врачебной специальности, количества препаратов данной группы на фармрынке и др. В результате такого анализа также выяснилось, что около 10% врачей не являются целевой аудиторией для промотируемого препарата. То есть эти затраты на промоцию среди таких врачей неоправданны и компания может оптимизировать средства в данной плоскости, не сокращая при этом внешнюю службу.
Таким образом, аудит работы внешней службы позволяет оптимизировать расходы фармацевтических компаний.
ФОТОГРАФИЯ 9х12, ИЛИ ЗНАТЬ КЛИЕНТА В ЛИЦО
Цель и задачи, которые стоят перед внешней службой, так или иначе сводятся к одному — коммуникациям с клиентом. Таковыми являются специалисты здравоохранения, которые преумножают капитал фармкомпании. Подходы относительно этих вопросов в компаниях разнятся. Одни осуществляют промоции посредством собственной внешней службы, другие используют аутсорсинг. В повседневной работе для внешней службы крайне важно знать тех клиентов, которые приносят компании прибыль. На ней базируются CRM-система, таргетинг и категоризация, контроль, отчетность и аналитика.
Евгений Кунда, руководитель проектов DBS, DM, Ad-hoc компании «МОРИОН», привел примеры обработки клиентских баз данных в рамках проекта «Сервис баз данных Axioma». Услуги менеджмента данных заключаются в постоянном сборе информации и ее пополнении; оценке и проверке данных; предоставление наиболее полной и актуальной информации по целевой группе специалистов и учреждений.
Докладчик на примерах продемонстрировал экономию ресурса фармкомпании (как интеллектуального, так и материального) при передаче на аутсорсинг поддержки базы данных.
Вторым важнейшим вопросом для компании являются таргетинг и сегментация. Докладчиком были продемонстрированы явные преимущества применения этого инструмента, обеспечивающего дополнительный ресурс роста продаж за счет повышения визитного давления МП на высокопотенциальных клиентов.
И, наконец, Е. Кунда привел убедительные доказательства того, что использование аутсорсинга следовых визитов (реп-чек) поставит жирную точку в процессе создания оптимальной основы для визитной активности, позволит четко контролировать и анализировать деятельность не только собственной, но и аутсорсинговой внешней службы.
Таким образом, наличие таких инструментов позволяет компании избежать ситуации, когда визит МП не отразился на количестве врачебных назначений препарата. Повысить эффективность работы МП можно с помощью специализированных инструментов извне.
О том, каким должен быть идеальный МП, уже можно сочинять легенды. Хотя, как говорится, кто платит, тот и музыку заказывает. Одно можно сказать точно — представления об идеальном сотруднике у фармацевтических компаний схожи. Но при этом имеют ряд некоторых отличий.
По словам Андрея Станченко, директора компании «Lege Artis», по сути такого понятия, как «идеальный кандидат», не существует. Прежде всего необходимо понимать, какие требования могут быть у компании к кандидату. Целеполагание в отборе кандидатов, как и в других сферах, предполагает наличие желаемого образа — идеального портрета (профиля), с которым будут сравнивать кандидатов.
Также не существует хороших и плохих кандидатов, есть те, которые подходят или не подходят на вакантную должность компании, или не соответствуют ее корпоративной культуре. Задача HR-специалиста заключается в выборе подходящего под конкретную задачу сотрудника. И в зависимости от продуктового портфеля компании можно рассматривать кандидатов без специализированного медицинского образования. В этом вопросе необходимо оценивать обучаемость претендента. Этот критерий также важен при выборе между несколькими претендентами.
Для того чтобы участники конференции могли убедиться в том, что существуют примеры успешной работы МП без специального образования, докладчик привел несколько практических кейсов/примеров.
Так, в одной фармкомпании проводили набор сотрудников. Претендентами на вакантные должности выступили кандидаты, работающие на FMCG-рынке. Вакантная должность — МП по работе преимущественно с ОТС-продукцией, охватывающий значительную территорию. Компания приняла решение, что высшее медицинское образование не является обязательным условием для отбора полевых сотрудников. Кандидатами на эту должность были выбраны 2 претендента — торговые представители в регионе. Они обладали различным опытом работы (один —в сфере снековой, а второй — ликеро-водочной продукции). Оба сотрудника обладали положительными рекомендациями с прежних мест работы и хорошими навыками продаж. В данном случае выбор был усложнен одинаковыми/равнозначными навыками претендентов.
Для того чтобы решить, кто из них необходим компании, способности каждого из претендентов были рассмотрены с использованием специальной шкалы. Следует сказать, что особую важность на этом этапе представляют непосредственное общение будущего руководителя с претендентом и его экспертная оценка результатов собеседования. Именно он должен четко понимать, какого именно сотрудника он желает получить/видеть в штате внешней службы.
Сегодня грамотное управление внешней службой с оптимизацией бюджета направлено, с одной стороны, на уменьшение всех статей расходов, а с другой — на рост объема продаж. Чтобы этого достичь, необходимо использовать инструменты эффективной оценки на разных этапах деятельности сотрудников внешней службы. Один из вариантов решения — компания может принять на работу более мотивированных людей, нацеленных на продажи, без специального медицинского образования.
Докладчик отметил, что в будущем будет наблюдаться интеграция торговых специалистов с FMCG-рынка в фармацевтический, о чем свидетельствует опыт западных коллег.
Справедливости ради стоит отметить, что сегодня существует ряд негативных примеров относительно приема на работу МП без специального медицинского или фармацевтического образования. А. Станченко отметил, что это ценный опыт для фармкомпаний на будущее. Компании уже осведомлены, что и как следует делать.
Вопрос заключается в другом — в ценностях, которые определяет компания. На рынке FMCG коммуникации торгового представителя и уровень его общения существенно отличается от сотрудников со специализированным образованием. Он применяет более агрессивную тактику общения, нежели МП с высшим медицинским образованием.
Для компании главное — понимать задачу и желаемые цели, определить, какой человек подходит на вакантную должность, и смело заимствовать его со смежного рынка.
Таким образом, идеальный сотрудник не обязательно должен обладать специализированным медицинским или фармацевтическим образованием, для того чтобы преумножить капитал фармкомпании. Впрочем, такой сотрудник не обязательно должен работать в штате компании.
Сегодня можно часто услышать дискуссии относительно эффективности аутсорсинговых или штатных сотрудников компании, споры, кто из них лучше. Учитывая, что многие фармкомпании стремятся за меньшие деньги получить увеличение объема продаж, Игорь Торский, директор компании «Фарм Аутсорсинг», обратил внимание слушателей на то, что при возможной соизмеримости показателей продаж с финансовой точки зрения аутсорсинговый работник более рентабелен. Так, один из наиболее важных показателей эффективности ведения бизнеса — AT (assets turnover — оборотность активов) — при использовании аутсорсинга значительно выше. Также финансовый анализ свидетельствует, что фармкомпания тратит около 30 тыс. у.е. на содержание 1 МП в год, для аутсорсингового же МП эта цифра на порядок ниже (20–45%). Причем в структуре оплаты труда более значимая роль отводится бонусной составляющей.
Содержание собственной команды штатных работников как инструмента промоции своей продукции направлено, в первую очередь, на нефинансовые результаты деятельности. Достижение соизмеримых результатов продаж с собственными возможно при правильном подходе к аутсорсингу персонала. С финансовой точки зрения эффективные аутсорсинговые МП мотивированы на уровне и/или выше, чем штатные сотрудники.
ЗДЕСЬ ЗАРПЛАТУ ВЫДАЮТ? МОЯ ФАМИЛИЯ ИТОГО
Алексей Долгих, руководитель направления «Фармацевтика и здравоохранение» в странах СНГ, старший консультант «Pedersen&Partners Executive Search», назвал общие тенденции на рынках труда смежных отраслей в 2009 г.
В недалеком прошлом (в начале 2009 г.) в центре внимания многих компаний были вопросы оптимизации, экономии и сокращения затрат. Основным приоритетом был «Right-sizing» (верный/правильный размер; численность) компании.
В течение 2009 г. на первый план среди приоритетов кадровой политики компаний вышло управление эффективностью сотрудников. Также во многих компаниях изменения претерпел топ-менеджмент. Большое влияние на рынок фармперсонала оказали процессы слияния крупных игроков. На рынке труда в целом в 2009 г. в большинстве случаев компании продолжали набор сотрудников (85%). Однако количество поступавших вакансий было в 2–2,5 раза ниже уровня 2007 и 2008 г., а число резюме кандидатов, напротив, увеличилось. Такая ситуация давала надежду работодателям на возможность заменить более дорогих эффективных сотрудников на таковых, но за меньшие деньги. Эти надежды и ожидания не подтвердились.
А на рынке фармперсонала сложилась несколько иная ситуация —количество вакансий и резюме значительно не отличалось. Прогнозируется, что в 2010 г. компании выберут осторожную/консервативную линию поведения. Они разработали новую стратегию, уже получили опыт, как действовать в кризисной ситуации, и в будущем будут применять его.
Сегодня, по мнению докладчика, особое внимание необходимо уделить вопросу удержания ключевых сотрудников. При подборе персонала не следует забывать о долгосрочных целях компании; помнить, что люди создают инновации и результаты. Компании необходимо быть креативной в удержании талантов и сокращении затрат на персонал. Таланты не столько ожидают в будущем от топ-менеджмента роста своей текущей заработной платы, сколько роста своей должности и нового опыта. По словам докладчика, какой бы рост заработной платы в должности ни был заложен в бюджете, если в компании нет системы перестановки или ротации продвижения на новые должности, сотрудники будут искать карьерный рост или внутри компании, или за ее пределами.
В 2009 г. компании уделяли особое внимание исследованиям, связанным с мотивацией сотрудников. Исследования показывают, что после кризиса будет сложно удерживать сотрудников. Сегодня более половины (55—65%) трудоустроенных кандидатов хотят и готовы рассматривать предложения о работе. Также в следующем году приоритетной задачей для топ-менеджмента будет выполнение плана продаж при неизменном бюджете.
«Рост заработной платы фармперсонала был обусловлен развитием фармацевтического рынка», — такое мнение высказал Андрей Анучин, директор компании «ФАРМА ПЕРСОНАЛ». Фармрынок был относительно стабилен и продиктовал увеличение зарплаты в 2009 г. в отличие от других отраслей. Тренды изменения количества сотрудников и их зарплат практически повторяют тренд аптечных продаж ЛС, лишь с меньшей амплитудой. Следовательно, количество персонала на рынке и его зарплата — это величины производные, зависящие от продаж ЛС.
Сегодня основные тенденции на рынке фармперсонала свидетельствуют, что в 2010 г. 53% компаний продолжат набор персонала и только в 2% случаев компании сократят штат персонала.
Как выяснилось в результате опроса, к концу 2010 г. фармацевтическими компаниями запланировано увеличение численности персонала на 6,0%!
Внушает оптимизм также финансовая сторона оплаты труда — 76% фармацевтических компаний в Украине запланировали рост зарплаты сотрудников к концу 2010 г. на 12,7%. В среднем по рынку планируется ее увеличение на 9,7%.
Интересно, что зарплата фармперсонала в 2010 г. в 40% случаев была привязана к евро, а в 16% — к доллару. Еще 44% фиксируют зарплату в национальной валюте. Согласно последним данным (по состоянию на март 2010 г.), в среднем по рынку зарплата МП увеличилась почти на 15% в национальной валюте (+11% в долларах). Как и следовало ожидать, фармацевтические компании корректируют оплату труда в зависимости от стажа работы МП в компании. Самую высокую зарплату получают МП, работающие в компании более 3 лет. Однако примечательно то, что наибольшую долю в общем количестве сотрудников занимают те МП, которые работают в фармкомпании от 1 до 3 лет.
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
В большинстве случаев в компаниях уже приложено много усилий относительно эффективности работы внешней службы — стратегия промоции, определение KPI (key performance indicator), закрепленных территорий, оперирование базой данных клиентов, таргетинг и сегментация и т.д. Сегодня многие игроки уже, как говорится, сбились с ног в поисках мотивации и новых методов контроля работы внешней службы. Ирина Каракай, глава представительства компании «Boehringer Ingelheim» в Украине, озвучила несколько мыслей о том механизме, который осуществляет построение всей работы внешней службы. А именно — о среднем звене, непосредственно о руководителях внешней службы (филд-форс менеджмент и т.д.). «Портреты» таких людей зачастую выглядят так: опытные МП в прошлом, создавшие себе карьеру, амбициозные активные коммуникаторы. При том, что зачастую сотрудники не получают соответствующего опыта в обучении и не имеют базового образования (педагогического или в области психологии), на своей позиции они призваны обучать, развивать, тренировать и «выращивать» своих новых подчиненных — МП.
В последнее время, при обсуждении вопросов SFE (Sales Force Effectiveness) основные фокусы смещены в сторону портрета и результативности работы МП, однако знаний относительно их наставников (в каких/чьих руках находится внешняя служба) недостаточно, и этому следует уделить больше внимания. Видимо, рекрутинговым и тренинговым компаниям необходимо более пристально посмотреть на рынок труда среднего менеджерского звена, чтобы изучить и понять тенденции и выработать рекомендации для фармрынка. Говоря о проблеме удержания МП, не стоит забывать, что нанимает сотрудника компания, а покидает сотрудник (если не складываются отношения) своего непосредственного руководителя. В таком случае ответ на вопрос — кто же формирует лояльность МП к промотируемому продукту, клиентам, компании в общем итоге — абсолютно очевиден, это непосредственный руководитель МП, среднее звено внешней службы.
По словам И. Каракай, редко руководитель внешней службы является одновременно и учителем, и наставником, и тренером. Надо задуматься над тем, обладает ли всеми необходимыми качествами руководитель внешней службы в компании, и четко понимать, что именно он воспитывает в МП и выращивает из них победителей. Вполне очевидно, что в компаниях не всегда уделяют этому вопросу должное внимание. Таким образом, компания в поиске потенциала роста продаж с помощью внутренних ресурсов может и должна уделить внимание выстраиванию сильного среднего звена внешней службы.
Ключевыми моментами мотивации МП являются постоянный контакт с их руководителем, развитие навыков и личности победителя в каждом МП; оказание помощи и поддержки, контроля и самоконтроля; уважения, преданности, лояльности… Это должна быть четкая комбинация баланса навыков и гармония личности руководителя и внешней службы. Следует задуматься над тем, что профессиональное развитие руководителей внешней службы требует грамотно продуманного подхода и инвестиций.
ТАКИМ ОБРАЗОМ…
Сегодня рынок фармперсонала в Украине практически вышел из кризисного состояния. Ключевые индикаторы рынка труда практически достигли докризисных показателей— большинство компаний активно набирает персонал. Специалисты в сфере рекрутинга также рассказали, что за последний год большинство фармкомпаний продолжали набор персонала. Сокращение персонала было отмечено в редких случаях.
Согласно озвученным данным, заработная плата сотрудников на фармрынке в среднем также растет в долларовом эквиваленте относительно 2008 г. Средняя годовая стоимость содержания 1 МП повысилась на 8,2% и составляет по состоянию на 2010 г. 31,7 тыс. дол США. Прогнозируется, что в 2011 г. годовая стоимость содержания 1 МП составит 33,6 тыс. дол США. Учитывая вышесказанное, невооруженным глазом видно, что фармацевтические компании очень лояльны к своим сотрудникам. Они стремятся откорректировать и оптимизировать их визитное давление среди специалистов здравоохранения, обеспечить их достоверной клиентской базой данных, что значительно облегчит их промоции. Фармкомпании рассматривают, а в некоторых уже и находятся в штате сотрудники без специализированного медицинского образования (что зависит от специфики продуктового портфеля компании, ее стратегии и др.). Фармкомпании также позаботились о финансовой мотивации сотрудников — в 2010 г. отмечается рост заработной платы фармперсонала. Таким образом, компании находятся в постоянном поиске преимуществ мотивационных моделей.
Более детально с докладами спикеров можно ознакомиться на сайтах www.apteka.ua,
Продолжение следует…
Оксана Сергиенко,

Коментарі
Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим